Tři nemoci, kterými trpí každá firma

Přirovnejme podnikání k závodu. Pozvánku na něj dostávají obvykle jen ti, co se kvalifikovali. A stejně tak v podnikání mohou uspět pouze ti, kteří se neustále zlepšují. 

Zlepšovat je možné prakticky cokoliv, od fungování systému, efektivitu procesů, až po vedení lidí. Manažeři si význam zlepšování buď vůbec nepřipouští, nebo neví jak na to, příp. to nedělají správně, což je vidět na přínosech.

A pokud se do zlepšování pustili, neznají tři největší překážky, které jim v tom budou bránit. Ty jsou navíc tak silné, že můžeme mluvit o nemocech, jejichž léčba není jednoduchá, protože jsou přenosné. 

Špatnou zprávou je, že tyto tři nemoci má 100 % firem, tedy jsou i u vás. Dobrou zprávou ale je, že existuje řešení, jak se vyléčit, jak se jich jednou provždy zbavit.

O kterých nemocech je řeč? 

Měření, pravidla a trénink!

V malých, středních i velkých firmách, kde jsem doposud působil měly jdno společné. 


Ačkoliv to možná vypadá divně, podobně jako lidé, také firmy mají své nemoci. Na rozdíl od lékařů, kteří jsou již během studia vedeni k tomu, aby dokázali rozpoznat příčinu, manažeři většinou takové zázemí nemají. A tak spíše reagují na příznaky, což ale kýžený efekt nepřináší a ani nemůže.


Příklad: Jedné nástrojárně se nedařilo získávat více zakázek. Obchodníci argumentovali příliš vysokou cenou. Ekonom byl proti snižování cen, protože by na pokrytí nákladů 

musela firma vyprodukovat mnohem více. Navíc by hrozila cenová válka, pokud by se snížení cen přizpůsobila i konkurence. Jak se však ukázalo, problém byl nakonec úplně jinde. Zákazníci byli ochotni akceptovat dokonce vyšší cenu, ale potřebovali spolehlivé dodavatele s kratšími dodacími lhůtami. Příčina tak nakonec nebyla ve vysoké ceně, ale

v plánování výroby.


Kromě celé řady běžných firemních nemocí existují tři, jimiž trpí prakticky každá firma. Vzhledem k tomu, jak velký dopad mají na řízení, se určitě vyplatí jimi zabývat. Jsou to měření, pravidla a vzdělávání. Zde se budeme zabývat první z nich, a tou je chybné měření.


Slogan „Bez měření není řízení“ zná téměř každý, ale podívejme se, jak to vypadá v praxi. Takto odpovědělo na dotaz "kolik a jaké ukazatele používáte" několik náhodně vybraných ředitelů a vedoucích pracovníků:


A. Firma s 50 lidmi, dodávající doplňky do auto průmyslu: "...opravdu nepoužíváme žádné ukazatele".


B. Malosériová a opakovaná výroba ve firmě se 120 lidmi: "ukazatele a přehledy tvoříme, jak je potřebují banky, když žádáme o úvěr".


C. Střední firma s téměř 240 zaměstnanci: "měříme výkony a náklady, z běžných ukazatelů sledujeme pouze neshody a reklamace".


D. Velká firma z auto průmyslu: "používáme systém SAP, z něho exportujeme data do Excelu a teprve z nichž pak tvoříme výstupy pro "zahraniční matku". Ukazatelů máme asi 60.


Vytvořit fungující systém měření, který by podporoval dosahování stanovených cílů, není úplně snadné, jak je nakonec vidět výše. Problém je v tom, že každá firma je jiná a to, co funguje v jedné, nemusí nutně fungovat v druhé. Chcete-li začít budovat smysluplný a fungující systém měření, je potřeba:

  • dát lidem podporu pro správné rozhodování při plnění každodenních úkolů 
  • celý systém udělat jednoduchý a srozumitelný, protože jinak nebude fungovat
  • méně je v tomto případě více. Jenom tak se zaměříte opravdu na to, co je důležité.


Přirovnejme podnikání ke hře. Pokud chceme vyhrát, musíme vědět, jakou hru hrajeme, může to být třeba tenis. Dále musíme znát pravidla a také potřebujeme vědět, jaké je skóre.


Jestliže to pracovníci vědí, hrají hru „Vydělávejme peníze“. Bohužel většina lidí ve firmě velice často tuto hru nezná, a tak hrají svou vlastní hru „Vyzvedněme si výplatu“. 

Nastavení firemních ukazatelů se vždycky týká konkrétních lidí. A protože lidi chtějí „vyhrávat“, musí mít možnost sledovat, jak se mění „skóre“, protože podle něho jsou obvykle také hodnoceni. Měřením ovlivňujeme jejich chování. Takže vždy, když budete chtít vytvořit nebo nastavit nějaký ukazatel, měli byste znát odpověď na otázku: „Řekni mi, jak mě budeš měřit a já ti povím, jak se budu chovat“.


Něčím začněte, třeba základní čtyřkou


Vytvořit ucelený systém měření přesahuje rámec tohoto příspěvku, navíc se odvíjí od konkrétních cílů firmy, jak bylo řečeno výše.


Pokud ale chcete nějak začít, nastavte si tyto čtyři základní ukazatele včetně hodnot (cílů):

  • produktivita – nárůst minimálně o 15%
  • návratnost investic ROI - docílit minimálně 17%
  • spolehlivost dodávek na více než 95%
  • dodací lhůty – zkrácení podle vašeho výrobního sortimentu, např. pro stroje o 10 dní, pro přípravky o 5 dní.

Díky základní čtyřce se zaměříte na kritické překážky, které vám obvykle brání vydělávat více. Ukazatele jsou záměrně zacíleny na finanční výkonnost a stabilitu, dále na zákazníky, tj. na dodací lhůty a spolehlivost dodávek. To samozřejmě neznamená, že by se neměla věnovat pozornost zaměstnancům. Tu ale bude možné řešit později.

>