Manažeři a majitelé výrobních firem, především s kusovou nebo malosériovou výrobou, stále nedokáží vytvořit splnitelný výrobní plán. A ani nejlepší informační systémy jim s tím nedokáží pomoci.

Kvůli tomu pak pracovníci provádí činnosti, které jsou zbytečné a které nepřináší žádnou hodnotu. Např. mění priority zakázek, přeseřizují stroje, zajišťují kapacitní kooperace, narychlo shánějí materiál, kvůli vysoké rozpracovanosti zbytečně manipulují s polotovary atd.

To se samozřejmě promítá do produktivity a vůbec ekonomiky celé firmy, která tak přichází o nemalé peníze.

V čem je tedy problém? Zatímco dříve převládala sériová výroba, nyní je to výroba malosériová nebo kusová. A jaká byla a je reakce na tuto změnu? Žádná. 

I nadále převládá princip tzv. "mrp" plánování, který je vhodný pro plánování velkých sérií výrobků. Avšak v případě kusové a malosériové výroby totálně selhává. A jelikož stejný princip obsahují současné celopodnikové ERP informační systémy, je zřejmé, že tudy cesta nevede. 

Dokonce ani systémy tzv. pokročilého plánování, známé pod zkratkou APS, této situaci nepomohou, protože vychází ze stejných předpokladů, a sice mít vše pod kontrolou, vědět o každém detailu.

Proto ani není možné vytvořit reálný a tudíž splnitelný výrobní plán pomocí nějakého dalšího výpočtu (algoritmu).

Vyřešit plánování výroby znamená začít úplně znovu. Začít tím, co je opravdu potřeba pro plánování a řízení výroby malých sérií výrobků nebo kusové výroby. Je potřeba vytvořit nový výrobní systém.

S nadsázkou by se dalo říci, že stačí změnit tři písmena, tj. místo "mrp" používat nové "dbr", viz následující tabulka:

"mrp"

"dbr"

složitost 

jednoduchost

"krmení počítačů" daty

čas na práci

velká rozpracovanost

plynulý tok výrobou

neustálé změny priorit

vybalancovaný výrobní plán

"hašení problémů"

fungující systém

chybějící materiál

včas zajištěný materiál

Zcela zásadní rozdíl spočívá v úrovni detailu. V případě sériové výroby vzniká výrobní plán rozpadem kusovníků a výpočtem výkonových norem, což je hodně složité, a často i nemožné bez informační podpory.

K tomu je potřeba zpracovat velké množství dat, která se musí neustále aktualizovat. I tak některá data, dokonce klíčová pro výpočet plánu,  nelze přesně určit, např. přechodové časy (z jednoho pracoviště na druhé). Ty závisí na tom, jaká fronta práce zrovna bude na tom kterém pracovišti.

Výjimkou tak není plán, který např. ukazuje, že objednat materiál pro danou zakázku jsme měli už před měsícem nebo začít vyrábět před týdnem. Anebo naopak, začneme tak pozdě, abychom nevytvářeli zbytečné zásoby, že nestihneme termín dodání.

Naproti tomu nový plán pracuje s daty, která zatěžují především kapacitu tzv. "hrdla", kritického zdroje, který rozhoduje o tom, kolik toho firmou "proteče". Ostatní pracoviště nepředstavují problém, protože mají nadbytečnou kapacitu. Plán je tak jednoduchý, nenáročný na data a hlavně splnitelný.

Hlavní myšlenkou je v tomto případě docílit tzv. plynulého toku zakázek výrobou, to znamená nízké rozpracovanosti, rychlejšího průchodu výrobou a tím kratší průběžné doby, minimální manipulace s polotovary, nebo podsestavami.

Pak je mnohem snazší dodržet pořadí provádění zakázek, a předat celý výrobní systém autopilotovi. 

Toto dokáže nejlepší plánování a řízení výroby známé pod zkratkou Drum-Buffer-Rope (DBR). Jeho podrobnější popis přesahuje rámec tohoto příspěvku. Více se o něm můžete dozvědět v naší členské sekci, nebo nás kontaktujte zde.

Nejspíše není náhodou, že DBR používají světové firmy jako Boeing, Toyota a další. Nyní mají tuto možnost i české a slovenské firmy.

>