Jak nejlépe ochránit firmu do budoucna?

Na otázku, co by chtěli majitelé nebo ředitelé, nejen malých, středních, ale i velkých firem, dál dělat se svým podnikáním, slýchám často stejnou, nebo hodně podobnou odpověď: "Chci, aby mi firma takto fungovala dál". "Chceme přežít". "Chceme být na trhu a dávat lidem práci dalších 10, 15, nebo i více let.

Spojuje je to, že chtějí dál podnikat, ale mají obavy o budoucnost. Většina z nich už na vlastní kůži zažila, co je ekonomická recese, nebo dokonce krize. Přání je samozřejmě jedna věc, ale co konkrétně pro to udělat?

Zvláště pak, když mnoho věcí nefunguje, jak by mělo, např. chybí pracovníci nebo materiál pro výrobu, zpožďují se dodávky zákazníkům, produktivita práce je nízká, jsou problémy s kvalitou, motivace pracovníků není dobrá, rozpracovanost je příliš velká atd. 

Co kdyby se podařilo tyto ztráty odstranit? Co by to přineslo? Zvýšila by se konkurenceschopnost? Pomohlo by to splnit přání, nebo by to dokonce předčilo očekávání?

Jediným možným řešením tak je zlepšování. zjednodušení současného fungování. Jedině tak budou věci pod kontrolou, jedině tak dojde ke zlepšení. 

A. Podívejme se nyní, jaký je současný stav.

Protože je řízení firem tak složité, rozděluje se na menší části. Mohou to být jednotlivá oddělení nebo střediska, jako marketing, personalistika, příprava materiálu, nákup, výrobní dílna apod. 

Toto uspořádání obvykle také odpovídá organizační struktuře, kde každý útvar má svého vedoucího. Přestože takovéto uspořádání převládá v naprosté většině firem, příliš efektivní není, resp. výše popsané problémy neřeší.

Důvodem je to, že klíčové procesy, jakým je např. proces vyřízení prodejní objednávky, prochází napříč jednotlivými odděleními. Vzájemná spolupráce nefunguje dobře, dokonce hovoříme o zdech mezi útvary. Místo spolupráce se pak hledají viníci problémů, resp. každý ukazuje na toho druhého.

B. Jaké je tedy řešení?

Především jednoduché, protože je postaveno na známém principu propustnosti.

Představme si proces vyřízení prodejní objednávky jako řetěz, tvořený jednotlivými články, odděleními. Řetěz je potom tak pevný, jak pevný je jeho nejslabší článek, nikoliv jeho jednotlivé články.

V případě firmy je jejím nejslabším článkem nějaké oddělení, nebo např. kapacita pracoviště. Stačí pak řídit....

Takováto změna pohledu na firmu znamená mnohem jednodušší a efektivnější řízení, díky němuž dokážete vyřešit (téměř) všechny vaše problémy.

Chcete-li se dozvědět o Teorii omezení více...

inherent simplicity, jednoduchost, nic neměním a divím se, články řetězu a celý, měření celostní ukazatelé, literatura k TOC, problémy všude - příklady a řešení jako lákadlo na kurz


In most organizations, the bottleneck is at the top of the bottle. Peter Drucker

Připravujeme kurz Základy Teorie omezení

Title goes here

Majitelé a manažeři firem řeší stále dokola stejné problémy, a proto jsme se rozhodli vytvořit kurz, který jim ukáže cestu, na niž by se měli vydat, pokud chtějí uspět.


Kurz "Základy Teorie omezení" nevyžaduje žádné předchozí znalosti o TOC. Mohou se ho zúčastnit manažeři, kteří se s TOC ještě vůbec nesetkali, nebo zatím neví, jak jej využít pro svou firmu.


Nevýhody

  • Lorem ispum dolor nam sagittis labore eiusmod ut dolore
  • Bibendum ispum dolor elit nam elitis unam voluptate fugiat labore
  • Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing
  • Incididunt ut labore et dolore magna aliqua nulla pariatur elitis

Závěr

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt nam labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation sed ullamco laboris nisi ut aliquia labore prior commodo consequat. Duis aute irure dolor ipsum reprehenderit voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.

Title goes here

Ut enim ad minim veniam, quis sed nostrud exercitation laboris.

Pros

  • Lorem ispum dolor nam sagittis 
  • Bibendum ispum dolor elitis
  • Sapines ad labore duius nunc
  • Auctor ipsum dolor sagittis

Cons

  • Lorem ispum dolor nam sagittis
  • Bibendum ispum dolor elit
  • Sapines ad labore duius nunc

Conclusion:

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.

Teorie omezení – to je extraliga manažerského řízení

Teorie omezení

Theory of Constraints (TOC)


Vnější prostředí se neustále mění a firmy si tak mohou vybrat. Buď se budou zlepšovat, nebo za nějaký čas zmizí z trhu. Nutnost zlepšování je dobře vidět v automobilovém průmyslu. Nové auto dnes koupíte za stejnou cenu jako před deseti lety, ale jeho vlastnosti a výbava jsou na nesrovnatelně jiné úrovni. V praxi se nejčastěji setkáváme se třemi základními druhy inovací: 

  • výrobková 
  • procesní
  • systémová

Inovace výrobková znamená, že firma přijde na trh s novým výrobkem nebo službou. Pro konkurenci ale není problém dříve nebo později výrobek napodobit.

Procesní inovace je pro konkurenci napodobitelná obtížněji, protože se mění firemní procesy a činnosti, které už nemusí být tak úplně snadné změnit. 

Nejsložitější je ale napodobit systémovou inovaci, protože kromě procesů se mění i firemní pravidla, resp. firemní kultura. Pokud dokáže konkurence změny vůbec odhalit, stejně nebude schopná je plně realizovat, rozhodně ne v krátkém čase.


Teorie omezení je systémovou inovací. Základní myšlenkou je to, že v každé firmě (systému) existuje jedno (obvykle) největší omezení (hrdlo), které rozhoduje o tom, kolik toho firmou "proteče". A jednoduché pravidlo říká, že vše ostatní se musí tomuto hrdlu podřídit, protože jinak je každá ztracená minuta na hrdle nenávratně pryč.


Podívejme se nyní na několik problémů, s nimiž si dnes management neví rady a TOC je dokáže elegantně vyřešit:

Problém č. 1: Výroba

Splnitelný výrobní plán pro malosériovou a kusovou výrobu má málokterá firma. Za to platí ztrátami nevyužitých kapacit, vícenákladů na přesčasy a směny navíc, velkou rozpracovaností, neustálým přestavováním strojů atd.

Řešení:

TOC naproti tomu dokáže reálný, a tudíž splnitelný výrobní plán vytvořit, a tím výše zmíněné ztráty minimalizovat. A to vše jen díky řízení svého největšího omezení (hrdla). Ještě důležitější ale je, že dokáže zkracovat dodací lhůty a zlepšovat termínové plnění.

Problém č. 2: Odměňování

Motivovat lidi znamená dokázat je správně vést. Ve většině případů se ale celá motivace smrskává do odměny za vykonanou práci. Pravidlo zní: čím více pracovník udělá, tím více bere. Ovšem pokud překročí normu výrazněji, tak se mu "zpevní". A příště už si dá pozor, aby bral stejné peníze za více odvedené práce. 

Řešení:

TOC klade důraz na zkracování doby cyklu, tj. zaměřuje se na rychlost, s jakou projde zakázka firmou. Tím odpadávají dohady ohledně příliš "tvrdých" norem. Pracovníci jsou vedeni k dosahování výkonu týmovou spoluprací, což se následně projevuje ve zvýšení produktivity. 

Problém č. 3: Nákladové kalkulace

Zcela zásadním problémem je tzv. přerozdělování režijních (fixních) nákladů podle zvolené rozvrhové základny. Zatímco v případě sériové výroby jsou variabilní náklady větší než fixní, chyba přerozdělováním je malá a neovlivňuje zásadně rozhodování. U malosériové nebo kusové výroby je tomu ale přesně naopak, fixní náklady jsou velké a chyba je tudíž také velká.

Kvůli tomu dochází k závažným chybám v rozhodování při stanovení ceny výrobku nebo služby, hodnocení středisek, zákazníků atd. Tato chyba může být tak velká, že kvůli ní firma i zkrachuje.

Řešení:

Pravidlo v TOC "zakazuje" přerozdělovat náklady. A přesto dokáže stanovit správně zisk až na jeden kus výrobku a tím samozřejmě i na zakázku, zákazníka atd. To neumí ani neúplná kalkulace nákladů, protože tam záleží na vyráběném množství.

Problém č. 4: Manažerské řízení

Vedoucí pracovníci bývají většinou odborníci, kteří mají svou vlastní práci, dokáží řešit problémy, ale na samotné řízení, resp. vedení lidí jim zbývá málo času. To se samozřejmě promítá do produktivity jejich týmu, či oddělení, resp. celé firmy.

Řešení:

TOC zjednodušuje provádění firemních činností, aby manažeři měli více času a dokázali lépe plnit svou roli manažera. To se výrazně promítá do snížení ztrátových časů, zvýšení produktivity práce a vyšší motivace zaměstnanců.

Podobné problémy nalezneme i v dalších oblastech firemního řízení, např. v marketingu a prodeji, ve firemní strategii a správném byznys modelu, v práci s lidmi, ale třeba i v projektovém řízení.

TOC dokáže vyřešit všechny tyto problémy, protože umí nalézt a odstranit tzv. kořenovou příčinu. Porovnejme firemní problémy s nemocí. Pokud lékař nezná příčinu nemoci, může pouze potlačovat její příznaky, ale  problémů vás nezbaví.

Jak efektivní je váš management?

Manažerské řízení je pro mnoho firem stále velkou příležitostí, kde se zlepšovat. Bohužel tuto příležitost nechává většina z nich ležet ladem, protože kvůli neustálému "hašení" problémů nezbývá čas na nic jiného.

To se samozřejmě promítá do efektivního fungování celé firmy. Pole výzkumu tvoří jenom ztrátové časy zaměstnanců 20 - 30 % z pracovní doby. Neefektivní management se promítá do plánování výroby, manažerského účetnictví, firemní strategie i dalších oblastí.

Každý manažer, obvykle v souladu s organizační strukturou, odpovídá za svou oblast řízení. 

Existují tři základní pilíře, na nichž je efektivní práce manažera postavena:

  1. Systém řízení
  2. Znalosti a dovednosti, odpovídající zastávané pozici
  3. Lidé a jejich rozvoj 

Ad 1. Princip systému řízení je velice jednoduchý. Je založen na odchylce, např. když kontrolujeme, zda jsme nepřekročili náklady, zda nejsme ve skluzu s termínem dodání apod.

Aby mohl vedoucí odchylku zjistit, potřebuje plán. Zatímco operativní nebo dílenský plán vytváří např. mistr, za dlouhodobější plány na měsíce, čtvrtletí nebo i roky, odpovídá střední nebo vrcholový management. 

Povinností vedoucího pak je porovnat plán se skutečností, zjistit příčinu, resp. důvod odchylky a navrhnout akce ke zlepšení. Aby byla zajištěna vertikální provázanost řízení, úkoly zadává nadřízený podřízenému, zatímco reportování výsledků probíhá přesně naopak. 

Východiskem pro konkrétní systém řízení bývá Demingův cyklus známým pod zkratkou PDCA, kdy se opakovaně provádí čtyři základní činnosti:

  • Plan – plánování
  • Do – realizace plánu
  • Check – zjištění odchylky a její příčiny
  • Act – provedení nápravných opatření

Kromě nástrojů na plánování a reportování potřebuje vedoucí např. záznamy o prostojích a jejich týdenní sumáře, reporty poruch, odměňování, zastupitelnost atd. Kolik a jaké nástroje vedoucí použije, závisí na návrhu konkrétního systému řízení pro konkrétní firmu.

Ad 2. Na pozicích manažerů bývají nejčastěji ti nejlepší pracovníci, odborníci. Ne vždy jsou však tito lidé také skvělými manažery, což se zákonitě projevuje v efektivitě řízení celé firmy.

Pokud firma nedokáže manažery "nakoupit" nezbývá, než si vytrénovat vlastní. K manažerským dovednostem patří mimo jiné způsob, jakým úkolují své podřízené, provádí kontrolu jejich práce, poskytují zpětnou vazbu apod.

Příklad z praxe: Majitel a ředitel firmy v jedné osobě si pozval nákupčího kvůli tomu, že včas nezajistil potřebný materiál a hned na místě ho seřval. Ten namítal, že dostal pozdě požadavek od výroby, ale nebylo mu to nic platné. 

Hned vzápětí byl přitom ten samý ředitel schopen si stěžovat, že lidé nejsou k firmě dostatečně loajální. 

 Ad 3. Výběr lidí a zajištění jejich dalšího rozvoje

Pomocí systému řízení by se mělo podařit dostat správnou věc ve správný čas na správné místo. K tomu je ale potřeba mít ty správné lidi

Klíčovým úkolem manažera proto je určit lidi, kteří mají správné hodnoty a schopnosti, a správně je motivovat. Dále zjistit, v čem se mají zlepšovat, a zajistit jim odpovídají trénink.

Své podřízené může každý manažer rozdělit do tří skupin: 

  • následovníci jsou ti, kteří za ním v každém případě stojí a mají sami zájem se zlepšovat
  • střední, největší skupina "nerozhodných", kteří se k němu přikloní a budou se zlepšovat, když s nimi bude pracovat
  • odpůrci jsou ti, kdož změny odmítají a je potřeba zvážit zda se vyplatí je zlepšovat

Toto rozdělení si může provést vrcholový, střední i liniový manažer. Umožní mu efektivně věnovat svůj čas do rozvoje lidí.

Co má společného obchodní model s divadlem?

Obchodní (byznys) model je o tom, jak firma vydělává peníze. Obvykle bývá součástí podnikatelského plánu, a tak sotva existuje důležitější věc, kterou by se měl nejvyšší management zabývat.

A je to právě správný obchodní model, který rozhoduje o úspěchu, nebo neúspěchu firmy. Model je vždycky určitým zjednodušením skutečnosti, což ale neznamená, že by měl být primitivní.

Vytvořit takový obchodní model ale nemusí být úplně snadné. Co všechno by měl obsahovat? Co je opravdu důležité, resp. to nejdůležitější?

Pro pochopení obchodního modelu nám velice dobře poslouží přirovnání k divadlu (nebo ke koncertnímu vystoupení).

Divadlo má dvě hlavní části: 

  • popředí s jevištěm, na němž vystupují herci, a hledištěm pro návštěvníky
  • zákulisí, které zajišťuje vše pro bezchybné fungování konkrétního vystoupení, patří sem např. osvětlení, zvuk, stavba kulis, občerstvení atd.

Stejně tak každá firma:

  • nabízí zákazníkům  své výrobky a služby
  • k tomu potřebuje zaměstnance, budovy, stroje, ale i fungující procesy jako je výroba, marketing, nákup, apod.

A konečně s nadsázkou můžeme říci, že vydělávání peněz je u některé firmy také více, u jiné méně také o "tyátru".

Dalšími částmi obchodního modelu by měly být:

  • příjmy z prodeje výrobků a služeb, resp. ze vstupenek a případných grantů pro divadlo
  • náklady na zajištění provozu ať již divadla, nebo firmy

Obecně by měl mít obchodní model kvůli přehlednosti a zacílení na podstatu do 10 částí. Pro jeho vytvoření se jeví býti velice užitečným tzv. plátno obchodního modelu od Alexe Osterwaldera, viz následující obrázek.


Rozdělme divadlo na dvě části: 

  • popředí, tj. jeviště, kde se odehrává vlastní děj, a hlediště s návštěvníky
  • pozadí, kde se připravuje vše pro bezchybné fungování jeviště

Plátno obchodního modelu

1 Zákaznické segmenty

Lidé, kteří se přišli do divadla pobavit, resp. odnést si nezapomenutelný zážitek.

Firemní nebo potencionální zákazníci, kteří projevili zájem o nabízené výrobky nebo služby.

2 Hodnotové nabídky

Prostor, kde herci hrají hru z předem stanoveného repertoáru. Ta představuje hodnotu, nabízenou návštěvníkům, kterou buď ocení, nebo ne 🙁

Výrobky nebo služby, které firma nabízí k prodeji zákazníkům.

3 Kanály

Veškeré zázemí, které je potřeba pro to, aby herci mohli odehrát zvolený kus, ať se jedná o osvětlení, zvuk, stavbu kulis, občerstvení atd.

Klíčovými zdroji jsou např. zaměstnanci, budovy, stroje apod., klíčovými činnostmi, zajišťující tvorbu hodnoty, např. výroba, marketing, nákup, atd.

4 Vztahy se zákazníky

Veškeré zázemí, které je potřeba pro to, aby herci mohli odehrát zvolený kus, ať se jedná o osvětlení, zvuk, stavbu kulis, občerstvení atd.

Klíčovými zdroji jsou např. zaměstnanci, budovy, stroje apod., klíčovými činnostmi, zajišťující tvorbu hodnoty, např. výroba, marketing, nákup, atd.

5 Zdroje příjmů

Veškeré zázemí, které je potřeba pro to, aby herci mohli odehrát zvolený kus, ať se jedná o osvětlení, zvuk, stavbu kulis, občerstvení atd.

Klíčovými zdroji jsou např. zaměstnanci, budovy, stroje apod., klíčovými činnostmi, zajišťující tvorbu hodnoty, např. výroba, marketing, nákup, atd.

6 Klíčové zdroje

Veškeré zázemí, které je potřeba pro to, aby herci mohli odehrát zvolený kus, ať se jedná o osvětlení, zvuk, stavbu kulis, občerstvení atd.

Klíčovými zdroji jsou např. zaměstnanci, budovy, stroje apod., klíčovými činnostmi, zajišťující tvorbu hodnoty, např. výroba, marketing, nákup, atd.

7 Klíčové činnosti

Veškeré zázemí, které je potřeba pro to, aby herci mohli odehrát zvolený kus, ať se jedná o osvětlení, zvuk, stavbu kulis, občerstvení atd.

Klíčovými zdroji jsou např. zaměstnanci, budovy, stroje apod., klíčovými činnostmi, zajišťující tvorbu hodnoty, např. výroba, marketing, nákup, atd.

8 Klíčová partnerství

Veškeré zázemí, které je potřeba pro to, aby herci mohli odehrát zvolený kus, ať se jedná o osvětlení, zvuk, stavbu kulis, občerstvení atd.

Klíčovými zdroji jsou např. zaměstnanci, budovy, stroje apod., klíčovými činnostmi, zajišťující tvorbu hodnoty, např. výroba, marketing, nákup, atd.

9 Struktura nákladů

Veškeré zázemí, které je potřeba pro to, aby herci mohli odehrát zvolený kus, ať se jedná o osvětlení, zvuk, stavbu kulis, občerstvení atd.

Klíčovými zdroji jsou např. zaměstnanci, budovy, stroje apod., klíčovými činnostmi, zajišťující tvorbu hodnoty, např. výroba, marketing, nákup, atd.

Základem úkolem obchodního modelu jak divadla, tak firmy je "sladit" požadavky zákazníků s poskytovanou hodnotou tak, aby dostali, co očekávají, případně ještě něco navíc.

Více se o tvorbě inovativních byznys modelů dozvíte v členské sekci, nebo nám napište na Iting.

Pokud se chcete dozvědět více, podívejte se na příspěvek Struktura obchodního modelu, nebo se přihlaste do členské sekce.

Jak velké máte ztrátové časy a jak je odstranit?

Ztrátové časy nejsou ničím novým, co by neznali zaměstnavatelé nebo jejich zaměstnanci. V době, kdy se všichni musí zlepšovat, ale jejich význam značně stoupá.

Že ztrátové časy nejsou zrovna malé, potvrzuje i výzkum, podle něhož každý den každý pracovník ztratí 28 % ze své pracovní doby.

Podle mých zkušeností to v autoprůmyslu je kolem 20 %, v kusové výrobě až 35%. Důvodem je přecházení z jednoho úkolu na druhý, kdy se mozek musí neustále "seřizovat" podobně jako stroj ve výrobě. 

Přitom firmám chybí kvalifikovaní pracovníci, kvůli nimž musí odmítat další zakázky. To je dost velký přepych, který se promítá do celkového hospodaření, vyšší produktivity, konkurenceschopnosti atd.!

Když se firmy nedokáží se ztrátovými časy poprat teď, jaké to bude s příchodem recese, nebo dokonce krize?

Řešení není složité, jedná se vlastně o dva základní kroky:

  1. Zjistit, jak velké ztrátové časy jsou
  2. Zavést systém, jak se jich úplně zbavit, nebo je co nejvíce snížit

Ad 1) Zjistit ztrátové časy je možné z rozdílu pracovní doby a objemu provedených prací. Základem jsou firemní procesy, tvořené posloupností několika kroků, jež vedou k dosažení požadovaného výstupu. 

W.E.Deming: "Pokud nedokážete jako proces popsat, co děláte, pak nevíte, co děláte."

Kroky můžeme dále rozdělit do dílčích činností. Jestliže dokážeme odhadnout časy těchto činností, můžeme poměrně přesně objem práce stanovit. 

Protože se jedná o práci časově náročnou, stačí zaměřit se na 20% rozhodujících činností, které tvoří 80 % prováděné práce, neboli použít tzv. Paretovo pravidlo.

Ztrátové časy můžeme rozdělit do dvou základních skupin na:

  • časy zjevné, kdy ztrátový čas pozná i laik, např. delší pracovní přestávky,  odbíhání od práce, čekání na opravu nebo seřízení stroje a podobně 
  • časy skryté, které není už tak snadné odhalit, např. zrychlení pracovního postupu, změny priorit zakázek atd.

Zatímco zjevné ztrátové časy lze odstranit ihned, nahodile, pro skryté to už neplatí. A zrovna ty bývají mnohem větší. V takovém případě se neobejdeme bez systému.

Více o stanovení ztrátových časů zjistíte v naší členské sekci.

Ad 2) Pro stanovení ztrátových časů vystačíme s Demingovým cyklem známým pod zkratkou PDCA.

Obecně je možné využít jej pro postupné zlepšování kvality výrobků, procesů, aplikací atd. Stačí opakovaně provádět čtyři základní činnosti:

  • Plan – plánování
  • Do – realizace plánu
  • Check – kontrola výsledků realizace oproti plánu
  • Act – provedení zjištěných změn


Více o stanovení ztrátových časů zjistíte v naší členské sekci.


Taiichi Ohno, zakladatel a tvůrce výrobního systému Toyoty:

Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v němž inkasujeme hotovost. A tento čas zkracujeme, když odstraňujeme ztráty, které nepřidávají hodnotu“.

Připravujeme model firemního řízení

Organizační struktura, procesy, pracovní místa, pravidla, měřítka, to vše tvoří jemnou firemní pavučinu. Je-li potrhaná, zákonitě to ovlivní fungování celé firmy.

Zkuste si položit několik vzorových otázek, které se týkají vaší pavučiny, např.:

  • Kolik vedoucích pracovníků máte a kolik byste jich měli mít?
  • Jaké činnosti, či dokonce procesy, děláte zbytečně a naopak, které vám chybí?
  • Která firemní pravidla vám brání vydělávat více?
  • Kolik ukazatelů používáte? A jsou to ty správné?

Podobných otázek si můžete klást samozřejmě ještě mnohem více a nejspíše zjistíte, že ke zlepšení toho je ještě mnohem více.

Proto jsme se rozhodli vytvořit model firemního řízení, který může každá firma použít jako snadno upravitelný vzor, a to pro každý typ podnikání. Model prozatím obsahuje organizační strukturu včetně rolí, firemní funkce a procesy s činnostmi. Později přidáme další atributy.

To vám umožní vyvarovat se zbytečných chyb, jichž se mnoho firem dopouští, když se snaží např. optimalizovat firemní procesy:

  • Zaměřit se na to, co je podstatné, neutopit se v detailech
  • Funkce, procesy a role mít navzájem provázané 
  • Definovat jasně strukturu (hierarchii procesů), aby nedošlo k jejich zacyklení

Model firemního řízení ve skutečnosti sestává ze tří modelů:

  1. Model funkcí - CO máme dělat
  2. Model procesů - JAK to dělat
  3. Model organizační struktury - KDO to má dělat

Model funkcí je obvykle nejjednodušší a firmy jej dokážete jej vytvořit sami. Důležité je uvědomit si, že žádná firma neexistuje ve vzduchoprázdnu, ale je součástí tzv. dodavatelského řetězce.

Pokud máte např. více navzájem spolupracujících poboček, hovoříme o interním dodavatelském řetězci, pro nějž je nutné vytvořit model pro každou pobočku zvlášť.

Model funkcí obsahuje např. tyto funkční oblasti (funkce):

  • prodej
  • nákup
  • výroba
  • finance
  • apod.

Každé funkci je pak možné přidělit několik podfunkcí, např.:

1. Prodej:

  • 1.1 Zadání prodejní objednávky
  • 1.2 Změna prodejní objednávky
  • 1.3 Zadání prodejní nabídky
  • 1.4 Fakturace
  • atd.

2. Výroba

  • 1.1 Vytvoření hlavního výrobní plánu
  • 1.2 Vytvoření plánu materiálových požadavků
  • 1.3 Vytvoření dílenského plánu
  • 1.4. Odvedení výroby
  • atd.

3. Nákup

  • 3.1 Zadání prodejní nabídky
  • 3.2 Změněna prodejní nabídky
  • 3.3 Hodnocení dodavatelů
  • 3.4 atd.

Při tvorbě procesního modelu (JAK)  je zapotřebí dodržet rozdělení na tzv. klíčové procesy, jdoucí napříč firmou, hlavní procesy v rámci funkčních oblastí (oddělení), viz výše model funkcí, příp. procesy detailní. 

V tomto případě je důležité vyhnout se tzv. "zacyklení", kdy se z jednoho procesu přes několik dalších vrátíte opět k tomu původnímu.

Procesy se dají zobrazovat např. jako řízené dokumenty s údaji o vlastníkovi procesu, měřítku, účelu, vstupech, výstupech, spouštěčích, týmu apod. Pro názornost je vhodné přidat diagramy. 

Pro tvorbu diagramů existuje řada nástrojů, některé jsou dokonce zdarma, jako Bizagi, draw.io apod. Činnosti procesů je možné přiřadit např. do "plaveckých drah", tj. konkrétním rolím podle organizační struktury.  

Ukázka procesu Prodejní nabídky (kliknutím na obrázek se diagram zvětší).

Model organizační struktury (KDO) se zdá být nejjednodušším, ale skutečnost bývá jiná. Nejčastější chybou je přiřazení rolí pracovníkům podle toho, co umí, než podle toho, co firma pro své řízení potřebuje. 

V tomto případě je důležité znát odpověď na jednoduché otázky: Kdo je manažer? Kolik má mít podřízených? Kolik úrovní má mít organizační struktura? Má organizační struktura zobrazovat oddělení, nebo role, nebo obojí? Atd.

Model firemního řízení je dobrým základem pro další zlepšování, jak uvádí zakladatel a tvůrce výrobního systému Toyoty, Taiichi Ohno: 

"Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v němž inkasujeme hotovost. A tento čas zkracujeme, když odstraňujeme ztráty, které nepřidávají hodnotu."

Model firemního řízení bude dostupný formu kurzu již v srpnu 2019. Chcete-li se dozvědět více, klikněte sem. Pokud chcete na jeho tvorbě podílet, napište nám na info@iting.cz.  

Tři nemoci, kterými trpí každá firma

Přirovnejme podnikání k závodu. Pozvánku na něj dostávají obvykle jen ti, co se kvalifikovali. A stejně tak v podnikání mohou uspět pouze ti, kteří se neustále zlepšují. 

Zlepšovat je možné prakticky cokoliv, od fungování systému, efektivitu procesů, až po vedení lidí. Manažeři si význam zlepšování buď vůbec nepřipouští, nebo neví jak na to, příp. to nedělají správně, což je vidět na přínosech.

A pokud se do zlepšování pustili, neznají tři největší překážky, které jim v tom budou bránit. Ty jsou navíc tak silné, že můžeme mluvit o nemocech, jejichž léčba není jednoduchá, protože jsou přenosné. 

Špatnou zprávou je, že tyto tři nemoci má 100 % firem, tedy jsou i u vás. Dobrou zprávou ale je, že existuje řešení, jak se vyléčit, jak se jich jednou provždy zbavit.

O kterých nemocech je řeč? 

Měření, pravidla a trénink!

V malých, středních i velkých firmách, kde jsem doposud působil měly jdno společné. 


Ačkoliv to možná vypadá divně, podobně jako lidé, také firmy mají své nemoci. Na rozdíl od lékařů, kteří jsou již během studia vedeni k tomu, aby dokázali rozpoznat příčinu, manažeři většinou takové zázemí nemají. A tak spíše reagují na příznaky, což ale kýžený efekt nepřináší a ani nemůže.


Příklad: Jedné nástrojárně se nedařilo získávat více zakázek. Obchodníci argumentovali příliš vysokou cenou. Ekonom byl proti snižování cen, protože by na pokrytí nákladů 

musela firma vyprodukovat mnohem více. Navíc by hrozila cenová válka, pokud by se snížení cen přizpůsobila i konkurence. Jak se však ukázalo, problém byl nakonec úplně jinde. Zákazníci byli ochotni akceptovat dokonce vyšší cenu, ale potřebovali spolehlivé dodavatele s kratšími dodacími lhůtami. Příčina tak nakonec nebyla ve vysoké ceně, ale

v plánování výroby.


Kromě celé řady běžných firemních nemocí existují tři, jimiž trpí prakticky každá firma. Vzhledem k tomu, jak velký dopad mají na řízení, se určitě vyplatí jimi zabývat. Jsou to měření, pravidla a vzdělávání. Zde se budeme zabývat první z nich, a tou je chybné měření.


Slogan „Bez měření není řízení“ zná téměř každý, ale podívejme se, jak to vypadá v praxi. Takto odpovědělo na dotaz "kolik a jaké ukazatele používáte" několik náhodně vybraných ředitelů a vedoucích pracovníků:


A. Firma s 50 lidmi, dodávající doplňky do auto průmyslu: "...opravdu nepoužíváme žádné ukazatele".


B. Malosériová a opakovaná výroba ve firmě se 120 lidmi: "ukazatele a přehledy tvoříme, jak je potřebují banky, když žádáme o úvěr".


C. Střední firma s téměř 240 zaměstnanci: "měříme výkony a náklady, z běžných ukazatelů sledujeme pouze neshody a reklamace".


D. Velká firma z auto průmyslu: "používáme systém SAP, z něho exportujeme data do Excelu a teprve z nichž pak tvoříme výstupy pro "zahraniční matku". Ukazatelů máme asi 60.


Vytvořit fungující systém měření, který by podporoval dosahování stanovených cílů, není úplně snadné, jak je nakonec vidět výše. Problém je v tom, že každá firma je jiná a to, co funguje v jedné, nemusí nutně fungovat v druhé. Chcete-li začít budovat smysluplný a fungující systém měření, je potřeba:

  • dát lidem podporu pro správné rozhodování při plnění každodenních úkolů 
  • celý systém udělat jednoduchý a srozumitelný, protože jinak nebude fungovat
  • méně je v tomto případě více. Jenom tak se zaměříte opravdu na to, co je důležité.


Přirovnejme podnikání ke hře. Pokud chceme vyhrát, musíme vědět, jakou hru hrajeme, může to být třeba tenis. Dále musíme znát pravidla a také potřebujeme vědět, jaké je skóre.


Jestliže to pracovníci vědí, hrají hru „Vydělávejme peníze“. Bohužel většina lidí ve firmě velice často tuto hru nezná, a tak hrají svou vlastní hru „Vyzvedněme si výplatu“. 

Nastavení firemních ukazatelů se vždycky týká konkrétních lidí. A protože lidi chtějí „vyhrávat“, musí mít možnost sledovat, jak se mění „skóre“, protože podle něho jsou obvykle také hodnoceni. Měřením ovlivňujeme jejich chování. Takže vždy, když budete chtít vytvořit nebo nastavit nějaký ukazatel, měli byste znát odpověď na otázku: „Řekni mi, jak mě budeš měřit a já ti povím, jak se budu chovat“.


Něčím začněte, třeba základní čtyřkou


Vytvořit ucelený systém měření přesahuje rámec tohoto příspěvku, navíc se odvíjí od konkrétních cílů firmy, jak bylo řečeno výše.


Pokud ale chcete nějak začít, nastavte si tyto čtyři základní ukazatele včetně hodnot (cílů):

  • produktivita – nárůst minimálně o 15%
  • návratnost investic ROI - docílit minimálně 17%
  • spolehlivost dodávek na více než 95%
  • dodací lhůty – zkrácení podle vašeho výrobního sortimentu, např. pro stroje o 10 dní, pro přípravky o 5 dní.

Díky základní čtyřce se zaměříte na kritické překážky, které vám obvykle brání vydělávat více. Ukazatele jsou záměrně zacíleny na finanční výkonnost a stabilitu, dále na zákazníky, tj. na dodací lhůty a spolehlivost dodávek. To samozřejmě neznamená, že by se neměla věnovat pozornost zaměstnancům. Tu ale bude možné řešit později.

Plánování výroby, jak je neznáte

Manažeři a majitelé výrobních firem, především s kusovou nebo malosériovou výrobou, stále nedokáží vytvořit splnitelný výrobní plán. A ani nejlepší informační systémy jim s tím nedokáží pomoci.

Kvůli tomu pak pracovníci provádí činnosti, které jsou zbytečné a které nepřináší žádnou hodnotu. Např. mění priority zakázek, přeseřizují stroje, zajišťují kapacitní kooperace, narychlo shánějí materiál, kvůli vysoké rozpracovanosti zbytečně manipulují s polotovary atd.

To se samozřejmě promítá do produktivity a vůbec ekonomiky celé firmy, která tak přichází o nemalé peníze.

V čem je tedy problém? Zatímco dříve převládala sériová výroba, nyní je to výroba malosériová nebo kusová. A jaká byla a je reakce na tuto změnu? Žádná. 

I nadále převládá princip tzv. "mrp" plánování, který je vhodný pro plánování velkých sérií výrobků. Avšak v případě kusové a malosériové výroby totálně selhává. A jelikož stejný princip obsahují současné celopodnikové ERP informační systémy, je zřejmé, že tudy cesta nevede. 

Dokonce ani systémy tzv. pokročilého plánování, známé pod zkratkou APS, této situaci nepomohou, protože vychází ze stejných předpokladů, a sice mít vše pod kontrolou, vědět o každém detailu.

Proto ani není možné vytvořit reálný a tudíž splnitelný výrobní plán pomocí nějakého dalšího výpočtu (algoritmu).

Vyřešit plánování výroby znamená začít úplně znovu. Začít tím, co je opravdu potřeba pro plánování a řízení výroby malých sérií výrobků nebo kusové výroby. Je potřeba vytvořit nový výrobní systém.

S nadsázkou by se dalo říci, že stačí změnit tři písmena, tj. místo "mrp" používat nové "dbr", viz následující tabulka:

"mrp"

"dbr"

složitost 

jednoduchost

"krmení počítačů" daty

čas na práci

velká rozpracovanost

plynulý tok výrobou

neustálé změny priorit

vybalancovaný výrobní plán

"hašení problémů"

fungující systém

chybějící materiál

včas zajištěný materiál

Zcela zásadní rozdíl spočívá v úrovni detailu. V případě sériové výroby vzniká výrobní plán rozpadem kusovníků a výpočtem výkonových norem, což je hodně složité, a často i nemožné bez informační podpory.

K tomu je potřeba zpracovat velké množství dat, která se musí neustále aktualizovat. I tak některá data, dokonce klíčová pro výpočet plánu,  nelze přesně určit, např. přechodové časy (z jednoho pracoviště na druhé). Ty závisí na tom, jaká fronta práce zrovna bude na tom kterém pracovišti.

Výjimkou tak není plán, který např. ukazuje, že objednat materiál pro danou zakázku jsme měli už před měsícem nebo začít vyrábět před týdnem. Anebo naopak, začneme tak pozdě, abychom nevytvářeli zbytečné zásoby, že nestihneme termín dodání.

Naproti tomu nový plán pracuje s daty, která zatěžují především kapacitu tzv. "hrdla", kritického zdroje, který rozhoduje o tom, kolik toho firmou "proteče". Ostatní pracoviště nepředstavují problém, protože mají nadbytečnou kapacitu. Plán je tak jednoduchý, nenáročný na data a hlavně splnitelný.

Hlavní myšlenkou je v tomto případě docílit tzv. plynulého toku zakázek výrobou, to znamená nízké rozpracovanosti, rychlejšího průchodu výrobou a tím kratší průběžné doby, minimální manipulace s polotovary, nebo podsestavami.

Pak je mnohem snazší dodržet pořadí provádění zakázek, a předat celý výrobní systém autopilotovi. 

Toto dokáže nejlepší plánování a řízení výroby známé pod zkratkou Drum-Buffer-Rope (DBR). Jeho podrobnější popis přesahuje rámec tohoto příspěvku. Více se o něm můžete dozvědět v naší členské sekci, nebo nás kontaktujte zde.

Nejspíše není náhodou, že DBR používají světové firmy jako Boeing, Toyota a další. Nyní mají tuto možnost i české a slovenské firmy.

Praktické zkušenosti z projektu na zvyšování produktivity práce

Při realizaci projektů, týkajících se plánování výroby, zavádění systému odměňování a měření výkonnosti, tvorby byznys modelů, ale např. i z pořádaných školení jsem měl zpětnou vazbu ohledně nízké produktivity.

 O produktivitu práce jsem se zajímal delší dobu, protože jsem na vlastních projektech viděl, že potenciál v tomto firmy mají. 

z Hodnocení produktivity práce nevyznívá pro Českou republiku ani Slovensko příliš příznivě. Např. podle Pordata jsme byli v roce 2017 v produktivitě práce, vyjádřené v eurech za jednu odpracovanou hodinu, na 20. příčce z 28 zemí EU.

Jen pro zajímavost, umístili jsme se za Maltou, Kyprem, nebo třeba i Řeckem. Průměr EU byl asi 40 euro, České republiky 20 euro, Slovenska téměř 21 euro.

Podobně nelichotivé výsledky uvádí studie produktivity od firmy Czipin & Partner, podle níž mají české podniky až 49 % rezervu v pracovní době.

Převládajícími důvody, z nichž různá hodnocení vychází, jsou především nedostatečné plánování a chybějící řízení, ale i chabé vedení lidí a špatně pochopená funkce vedoucího pracovníka.

 zajímala V loňském roce a ještě do poloviny roku letošního se mi naskytla příležitost zúčastnit se projektu na vybudování systému řízení produktivity. Protože jeho průběh a dosažené výsledky byly více než zajímavé, rozhodl jsem se je sdílet.

Co je řešením?

Snižovat mzdy nebo zkracovat pracovní dobu je prakticky nereálné. Stejně tak zvyšovat prodejní ceny je obtížné v tvrdé konkurenci. Realizovat investice je pro změnu finančně náročné.

Nejlepší možností tak je maximálně využít potenciál lidí, což znamená měřit zlepšování, k němuž přispívají všichni pracovníci.

To samozřejmě nemůže zajistit samotné oddělení lidských zdrojů, resp. personalistiky, nebo zlepšovatelské hnutí tak, jak je dnes známe.

Řešením je vybudovat systém řízení produktivity. To znamená opakované provádění činností takovým způsobem, aby docházelo k prokazatelnému, neustálému zlepšování k dosažení firemního cíle.

1. Firemní cíl

Ten by měl být tzv. SMART:

  • S - specific (jasně definovaný)
  • M - measurable (měřitelný)
  • A - achievable (dosažitelný)
  • R - realistic (reálný)
  • T - time specific (splnitelný v konkrétním čase)

To splňuje např. cíl dosáhnout průměru EU, tj. kolem 40 euro za odpracovanou hodinu během období jednoho roku. Samozřejmě je možné stanovit výpočet produktivity i jinak. 

2. Plánování

Vybudovat systém řízení produktivity znamená zvládnout plánování. Obvykle se plán produktivity tvoří na 1 - 5 let. Roční plán se dále může rozpadnout na kvartální, případně měsíční, týdenní a denní plán. To umožňuje propojit dlouhodobý pohled s operativním.

3. Řízení produktivity práce

V podstatě se nejedná o nic složitého, stačí porovnávat plán se skutečností. Jako dobrý základ může v tomto případě posloužit tzv. Demingův cyklus, známý pod zkratkou PDCA.  

Ten vychází z vyhodnocení odchylky plánu od skutečnosti a provedení nápravných opatření, akcí. Řídící proces musí být ale provázán od vrcholového managementu až na dílnu, resp. řadové pracovníky.

A právě zde má mnoho firem problém, protože manažery bývají často ti nejlepší odborníci, kteří ale mají na řízení, resp. vedení lidí velice málo času. Problém bývá už v o organizační struktuře, kdy není zcela jasné, jakou má kdo odpovědnost, protože majitel, ředitel, např. řídí i obchod apod.

4. Odměňování

Důležitou roli v celém projektu hraje způsob, nebo lépe systém odměňování, resp. motivování pracovníků. Pokud žijí s tím, že v případě zlepšení se jim "zpevní" normy, produktivita práce bude narážet na toto omezení.

Pokud se ovšem podaří systém řízení produktivity zavést, mohou majitelé a management očekávat podle mé zkušenosti u dodavatelů do automobilního průmyslu zlepšení produktivity práce o 20 - 25 %, v kusových výrobách i více než 35 % za rok.

Více se můžete dozvědět z našeho kurzu, který pro vás připravujeme. V něm vás povedeme krok za krokem přesně podle již realizovaného projektu tak, abyste v co nejkratší době viděli konkrétní výsledky. Více o kurzu se dozvíte zde.


>